การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ( SRM ) คือการประเมินจุดแข็งและความสามารถของซัพพลายเออร์อย่างเป็นระบบทั้งในส่วนที่เกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมการกำหนดกิจกรรมที่จะมีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกันและการวางแผนและการดำเนินการปฏิสัมพันธ์ทั้งหมดกับซัพพลายเออร์ใน a รูปแบบที่ประสานกันตลอดวงจรชีวิตของความสัมพันธ์เพื่อเพิ่มมูลค่าที่รับรู้ผ่านปฏิสัมพันธ์เหล่านั้น[1]จุดเน้นของ SRM คือการพัฒนาความสัมพันธ์แบบสองทางที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับพันธมิตรด้านการจัดหาเชิงกลยุทธ์เพื่อมอบนวัตกรรมและความได้เปรียบในการแข่งขันในระดับที่สูงขึ้นกว่าจะทำได้โดยการดำเนินการอย่างอิสระหรือผ่านการจัดซื้อแบบธุรกรรมแบบดั้งเดิม [2] Show วัตถุประสงค์ของ SRM คือการเพิ่มมูลค่าของการโต้ตอบเหล่านั้นให้มากที่สุด ในทางปฏิบัติ SRM ก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและร่วมมือกันมากขึ้นกับซัพพลายเออร์รายสำคัญเพื่อเปิดเผยและตระหนักถึงคุณค่าใหม่และลดความเสี่ยงของความล้มเหลว SRM จะคล้ายคลึงกับการบริหารลูกค้าสัมพันธ์[3]เช่นเดียวกับที่ บริษัท ต่างๆมีปฏิสัมพันธ์หลายครั้งกับลูกค้าพวกเขาก็มีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เช่นการเจรจาสัญญาการจัดซื้อการจัดการโลจิสติกส์และการจัดส่งการทำงานร่วมกันในการออกแบบผลิตภัณฑ์เป็นต้นจุดเริ่มต้นในการกำหนด SRM คือการยอมรับว่า ปฏิสัมพันธ์ที่หลากหลายเหล่านี้กับซัพพลายเออร์ไม่ต่อเนื่องและเป็นอิสระ - แทนที่จะคิดอย่างถูกต้องและเป็นประโยชน์ว่าประกอบด้วยความสัมพันธ์ซึ่งสามารถและควรได้รับการจัดการในรูปแบบที่ประสานงานกันในจุดสัมผัสของหน่วยงานและหน่วยธุรกิจและตลอดชีวิตความสัมพันธ์ - วงจร [4] ส่วนประกอบของ SRM [ แก้ไข]SRM จำเป็นต้องมีความสอดคล้องกันของแนวทางและชุดพฤติกรรมที่กำหนดไว้ซึ่งส่งเสริมความไว้วางใจเมื่อเวลาผ่านไป SRM ที่มีประสิทธิภาพไม่เพียงต้องการการสร้างแนวทางใหม่ ๆ ในการทำงานร่วมกันกับซัพพลายเออร์รายสำคัญ แต่ยังรวมถึงการรื้อถอนนโยบายและแนวปฏิบัติที่มีอยู่ซึ่งอาจขัดขวางการทำงานร่วมกันและ จำกัด มูลค่าที่เป็นไปได้ที่จะได้รับจากความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ที่สำคัญ [5]ในขณะเดียวกัน SRM ควรนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงซึ่งกันและกันในกระบวนการและนโยบายที่ซัพพลายเออร์ โครงสร้างองค์กร[ แก้ไข]แม้ว่าจะไม่มีโมเดลที่ถูกต้องสำหรับการปรับใช้ SRM ในระดับองค์กรแต่ก็มีชุดขององค์ประกอบโครงสร้างที่เกี่ยวข้องในบริบทส่วนใหญ่:
การกำกับดูแล[ แก้ไข]โดยทั่วไปสำนักงาน SRM และหน้าที่ซัพพลายเชนมีหน้าที่กำหนดรูปแบบการกำกับดูแล SRM ซึ่งรวมถึงกรอบการกำกับดูแลที่ชัดเจนและตกลงร่วมกันสำหรับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ระดับสูงบางราย การกำกับดูแลที่มีประสิทธิผลควรประกอบด้วยการกำหนดผู้สนับสนุนระดับผู้บริหารระดับสูงทั้งลูกค้าและซัพพลายเออร์และผู้จัดการความสัมพันธ์โดยเฉพาะเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบการปิดหน้าที่เชื่อมต่อบุคลากรในด้านวิศวกรรมการจัดซื้อการดำเนินงานคุณภาพและโลจิสติกส์กับคู่ค้าของซัพพลายเออร์ จังหวะของการประชุมการวางแผนเชิงปฏิบัติการและเชิงกลยุทธ์และการประชุมทบทวน และขั้นตอนการยกระดับที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถแก้ไขปัญหาหรือความขัดแย้งได้อย่างรวดเร็วในระดับองค์กรที่เหมาะสม[6] การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ทั้งองค์กรว่าจะมีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์แต่ละราย แนวทางปฏิบัติทั่วไปในการนำแนวทาง“ ขนาดเดียวที่เหมาะกับทุกคน” ไปใช้ในการจัดการซัพพลายเออร์สามารถยืดทรัพยากรและ จำกัด มูลค่าที่เป็นไปได้ที่จะได้รับจากความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์กับซัพพลายเออร์[7]ในทางตรงกันข้ามการแบ่งกลุ่มซัพพลายเออร์เป็นการกำหนดประเภทของการโต้ตอบกับซัพพลายเออร์ต่างๆและวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการการโต้ตอบเหล่านั้นไม่ใช่เป็นเพียงชุดธุรกรรมที่ไม่ได้เชื่อมต่อแบบไซโล แต่เป็นลักษณะที่ประสานงานกันทั่วทั้งองค์กร[8]สามารถแบ่งกลุ่มซัพพลายเออร์ได้ไม่ใช่แค่การใช้จ่าย แต่เป็นมูลค่าที่เป็นไปได้ทั้งหมด (วัดจากหลายมิติข้อมูล[9]) ที่สามารถรับรู้ได้จากการมีปฏิสัมพันธ์กับพวกเขา นอกจากนี้ซัพพลายเออร์สามารถแบ่งกลุ่มตามระดับความเสี่ยงที่การตระหนักถึงคุณค่านั้นขึ้นอยู่กับ [4] กิจกรรมร่วม[ แก้ไข]กิจกรรมร่วมกับซัพพลายเออร์อาจรวมถึง
การวัดมูลค่า[ แก้ไข]SRM มอบความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการควบคุมความสามารถและแนวคิดจากคู่ค้าที่สำคัญในการจัดหาและแปลสิ่งนี้เป็นการนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการสำหรับลูกค้าปลายทาง เครื่องมือหนึ่งในการตรวจสอบประสิทธิภาพและระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุงคือดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพแบบสองทางร่วมกัน ดัชนีชี้วัดที่สมดุลประกอบด้วยการผสมผสานระหว่างมาตรการเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพรวมถึงวิธีที่ผู้เข้าร่วมหลักรับรู้ถึงคุณภาพของความสัมพันธ์ KPI เหล่านี้ใช้ร่วมกันระหว่างลูกค้าและซัพพลายเออร์และได้รับการตรวจสอบร่วมกันซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความจริงที่ว่าความสัมพันธ์เป็นแบบสองทางและการทำงานร่วมกันและจำเป็นต้องมีประสิทธิภาพที่แข็งแกร่งทั้งสองด้านเพื่อให้ประสบความสำเร็จ องค์กรขั้นสูงจัดทำดัชนีชี้วัดแบบ 360 องศาซึ่งจะมีการสำรวจซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์สำหรับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับผลการดำเนินงานซึ่งผลลัพธ์จะถูกสร้างไว้ในหน้าต่างสรุป แนวทางปฏิบัติขององค์กรชั้นนำคือการติดตามการประหยัด SRM เฉพาะที่สร้างขึ้นในระดับซัพพลายเออร์แต่ละรายและในระดับโปรแกรม SRM แบบรวมผ่านระบบการวัดผลประโยชน์การจัดซื้อที่มีอยู่ ส่วนหนึ่งของความท้าทายในการวัดผลกระทบทางการเงินของ SRM คือมีหลายวิธีที่ SRM สามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพทางการเงินได้ สิ่งเหล่านี้รวมถึงการประหยัดต้นทุน (เช่นการกำหนดราคาที่ลูกค้าชื่นชอบมากที่สุดความพยายามร่วมกันในการปรับปรุงการออกแบบการผลิตและการให้บริการเพื่อประสิทธิภาพที่ดีขึ้น); โอกาสในการสร้างรายได้ที่เพิ่มขึ้น (เช่นการเข้าถึงเทคโนโลยีซัพพลายเออร์ที่เป็นนวัตกรรม แต่เนิ่นๆหรือ แต่เพียงผู้เดียวความพยายามร่วมกันในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมคุณสมบัติบรรจุภัณฑ์ ฯลฯ โดยหลีกเลี่ยงไม่ให้มีสินค้าคงคลังผ่านการคาดการณ์อุปสงค์ร่วมกัน) และปรับปรุงการจัดการความเสี่ยง ในการศึกษาของ Vantage Partners ในปี 2004 ผู้ตอบแบบสอบถามรายงานว่าโดยเฉลี่ยแล้วพวกเขาสามารถประหยัดเงินได้มากกว่า 43 ล้านเหรียญสหรัฐไปสู่ผลกำไรโดยการใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ [11] การทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ[ แก้ไข]ในทางปฏิบัติ SRM ขยายขอบเขตของการปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ที่สำคัญนอกเหนือจากธุรกรรมการซื้อ - ขายแบบเดิมเพื่อครอบคลุมกิจกรรมร่วมอื่น ๆ ซึ่งกำหนดไว้ล่วงหน้าเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
เทคโนโลยีและระบบ[ แก้]มีโซลูชันทางเทคโนโลยีมากมายที่อ้างว่าเปิดใช้งาน SRM ระบบเหล่านี้สามารถใช้เพื่อรวบรวมและติดตามข้อมูลประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ในไซต์หน่วยธุรกิจและ / หรือภูมิภาค ประโยชน์ที่ได้รับคือภาพรวมของประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ที่ครอบคลุมและตรงจุดมากขึ้นซึ่งสามารถใช้ในการตัดสินใจในการจัดหาที่ดีขึ้นตลอดจนระบุและแก้ไขปัญหาประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ที่เป็นระบบ สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าซอฟต์แวร์ SRM ที่มีคุณค่าไม่สามารถนำไปใช้งานได้ในกรณีที่ไม่มีโครงสร้างทางธุรกิจอื่น ๆ และการเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่แนะนำให้เป็นส่วนหนึ่งของการนำ SRM ไปใช้เป็นกลยุทธ์ [4] ความท้าทาย[ แก้ไข]
SRM และการจัดการประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์[ แก้ไข]ความสับสนบางประการอาจเกิดขึ้นจากความแตกต่างระหว่างการจัดการประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ (SPM) และ SRM SPM เป็นชุดย่อยของ SRM วิธีง่ายๆในการแสดงความแตกต่างระหว่าง SPM และ SRM คือในอดีตคือการสร้างความมั่นใจว่าซัพพลายเออร์จะส่งมอบสิ่งที่สัญญาไว้ในสัญญาซึ่งแสดงให้เห็นถึงกระบวนการทางเดียวที่แคบ ในทางตรงกันข้าม SRM เป็นเรื่องเกี่ยวกับการขับเคลื่อนคุณค่าร่วมกันสำหรับทั้งสองฝ่ายส่งผลให้ต้นทุนลดลงลดความเสี่ยงประสิทธิภาพที่มากขึ้นคุณภาพที่ดีขึ้นและการเข้าถึงนวัตกรรม [12]สิ่งนี้ต้องการการให้ความสำคัญกับทั้งการเจรจาต่อรองสัญญาและการจัดการความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นตลอดการดำเนินการตลอดจนความพยายามในการค้นพบคุณค่าร่วมกันอย่างเป็นระบบ [13] การนำไปใช้งาน[ แก้ไข]มีขั้นตอนสำคัญห้าขั้นตอนในการนำโปรแกรม SRM ไปใช้: [14]
อ้างอิง[ แก้ไข]
|