เครื่องมือที่ นำ มาใช้ในการบริหารสินค้า คงคลัง เรียกว่า

เครื่องมือที่ใช้ในการบริหารสินค้าคงคลัง

สินค้าคงคลัง Inventory.

สินค้าคงคลัง หรือ สต๊อก หมายถึง วัสดุที่มีรูปร่างของวัตถุดิบ วัสดุการผลิต อะไหร่ เชื้อเพลิง สินค้าที่อยู่ในระหว่างการผลิต ตลอดทั้งสินค้าสำเร็จรูปที่ทางโรงงานเก็บไว้ในโกดัง หรือคลังสินค้า เพื่อรอการผลิต รวมซ่อมชำรุด หรือเพื่อรอจำหน่าย

การบริหารสินค้าคงคลัง (Inventory Management)

การบริหารสินค้าคงคลัง ในการวางแผนการผลิตรวม จะมีส่วนหนึ่งเกี่ยวข้องกับสินค้าคงคลังและต้นทุนของสินค้าคงคลัง ซึ่งสินค้าคงคลังนี้เป็นต้นทุนที่สำคัญอย่างหนึ่งในการบริหารการผลิต สินค้าคงคลังของแต่ละกิจการจะแตกต่างกันไป ผู้บริหารจะต้องกำหนดให้สินค้าคงคลังมีอยู่อย่างเหมาะสม หากโรงงานเก็บสินค้าคงคลังไว้มากเกินไป จะทำให้เกิดการสูญเสียในรูปดอกเบี้ยค่าดูแลรักษา ค่าเช่าสถานที่ และอื่น ๆ อันมากมาย แต่ในขณะเดียวกันหากเก็บไว้จำนวนน้อย อาจทำให้เกิดผลเสียในเรื่องของระบบการผลิตซึ่งต้องใช้ในการผลิต โดยเฉพาะในระบบการผลิตอย่างต่อเนื่อง หากไม่มีวัสดุหรือวัตถุดิบป้อนเข้าระบบการผลิต ก็จะทำให้สายงานการผลิตหยุดชะงัก ผลิตสินค้าทำให้ผู้บริโภคผู้สั่งซื้อขาดความเชื่อถือ และจะส่งผลถึงโอกาสยอดขายหายไป

ตัวอย่าง เครื่องมือที่ใช้ในการบริหารสินค้าคงคลัง

1. ABC-system

การควบคุมวัสดุคงคลังโดยระบบนี้เกิดขึ้นตั้งแต่ปี 1906 เมื่อ Vilfredo Pareto สังเกตว่า ในบรรดาวัสดุคงคลังมากมายหลายรายการที่สถานประกอบการหนึ่ง ๆ เก็บไว้ในคลังสินค้ารวม ๆ กันนั้น อาจมีได้นั้นจะมีเพียงไม่กี่รายการเท่านั้น ที่จำเป็นจะต้องจัดสรรเงินทุนไปรองรับในสัดส่วนที่มากอย่างยิ่งเพื่อป้องกันความผิดพลาด แต่เนื่องจากการเก็บวัสดุทุกอย่างรวมกัน จึงต้องจัดสรรเงินลงทุนไปรองรับวัสดุทุกตัว จึงเป็นการสิ้นเปลืองโดยใช่เหตุ ดังนั้น Pareto จึงตั้งกฎแห่งความสำคัญของจำนวนน้อย (law of the significant few) ขึ้นมา โดยให้แบ่งรายการวัสดุคงคลังออกเป็นสามกลุ่มโดยจัดแบ่งตามมูลค่าของเงินทุนที่จัดสรรไปรองรับ

การควบคุมวัสดุ ABC-system

กลุ่มที่ 1 เรียกว่า กลุ่ม A

ได้แก่ รายการวัสดุคงคลังจำนวนไม่มาก แต่ว่าแต่ละชิ้นมีมูลค่าสูง ดังนั้นเมื่อคิดมูลค่าโดยรวมแล้วอาจจะมีมูลค่าสูงกว่าอีก 2 กลุ่มรวมกันอีก ดังนั้นวัสดุคงคลังกลุ่มนี้จึงจำเป็นจะต้องมีการควบคุมดูแลอย่างใกล้ชิดเป็นพิเศษ เพราะถ้าเกิดความผิดพลาด เช่น วัสดุเสื่อมสภาพ หรือ สูญหาย ไปเพียงชิ้นหรือสองชิ้น ก็จะเป็นค่าใช้จ่ายอย่างมากของโรงงาน ดังนั้นการจัดสรรเงินทุนในการควบคุมดูแลจะต้องจัดสรรเงินทุนจำนวนมาก

กลุ่มที่ 2 เรียกว่า กลุ่ม B

ได้แก่ รายการวัสดุคงคลังจำนวนมากถัดขึ้นมาถัดจากกลุ่มแรก ถือได้ว่ามีปริมาณปานกลาง และแต่ละชิ้นมีมูลค่าไม่สูงมากนัก ดังนั้นการควบคุมดูแลวัสดุก็จะต้องมีการควบคุมดูแลตามปกติ การจัดสรรเงินลงทุนในการควบคุมดูแลจะต้องมีการวางแผนค่าใช้จ่ายอย่างเหมาะสมไม่มากเกินไป และ ไม่น้อยจนเกินไป

กลุ่มที่ 3 เรียกว่า กลุ่ม C

ได้แก่ รายการวัสดุคงคลังจำนวนมากที่สุด ส่วนใหญ่จะเป็นวัสดุสิ้นเปลืองที่มีต้นทุนต่อหน่วยต่ำ เช่น นอต ตะปูเป็นต้น ซึ่งถ้าหากมีการสูญหายไปบ้าง ก็ไม่ได้เกิดผลกระทบอะไรกับทางโรงงาน การจัดสรรเงินลงทุนจำนวนมากในการควบคุมดูแลรักษาจะกลายเป็นค่าใช้จ่ายที่เปล่าประโยชน์ แต่อย่างไรก็ตามควรจะมีการดูแลบาง ดังนั้นในการจัดเก็บหรือการดูแล จะต้องมีการตรวจสอบเป็นบางครั้ง

ต้นทุนของวัสดุคงคลังต่อปี

วัสดุคงคลังรายการที่	จำนวนที่ต้องใช้	ราคาต่อหน่วย	ต้นทุนรวม	คิดเป็นร้อยละของต้นทุนทั้งหมด
1	5,000	1.50	7,500	2.9
2	1,500	8.00	12,000	4.7
3	10,000	10.50	105,000	41.2
4	6,000	2.00	12,000	4.7
5	7,500	0.50	3,750	1.5
6	6,000	13.60	81,600	32.0
7	5,000	0.75	3,750	1.5
8	4,500	1.25	5,650	2.2
9	7,000	2.50	17,500	6.9
10	3,000	2.00	6,000	2.4
		รวม	254,725	100.0

การจำแนกวัสดุคงคลังในตารางออกเป็นกลุ่ม A, B และ C

กลุ่ม	วัสดุรายการที่	จำนวนร้อยละของรายการ	จำนวนร้อยละของต้นทุน
A	3, 6	50	73.2
B	2, 4, 9	30	16.3
C	1, 5, 7, 8, 10	50	10.5
รวม		100	100

2. การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just In Time Production)

การผลิตแบบทันเวลาพอดี หรือนิยมเรียกว่า “JIT” เป็นเทคนิคที่เริ่มใช้ในบริษัทชั้นนำของญี่ปุ่น โดยมีแนวคิดว่าการทำงานต้องทันเวลาพอดี ได้แก่ ผลิตและส่งสินค้าให้ทันขายพอดี ส่งชิ้นส่วนการผลิตหรือโครงรูปการผลิตให้ทันกับความต้องการของสายการผลิตแต่ละสายพอดี หรือ ส่งวัตถุดิบให้ทันกับการผลิตชิ้นส่วนพอดี รวมความแล้ว การมาทันเวลาพอดีเป็นความสมบูรณ์ของการผลิตในทุก ๆ ขั้น ซึ่งทันเวลาพอดีกับการใช้และมีราคาต่ำที่สุด แนวคิดเรื่อง JIT จึงเป็นทั้งกลยุทธ์และเป็นปรัชญาที่เป็นแนวทางในการแสวงหาความเป็นเลิศในการผลิตแนวคิดในการผลิตแบบทันเวลาพอดี ต้องการให้วัตถุดิบหรือชิ้นส่วนการผลิตมาถึงวันสุดท้ายหรือชั่วโมงสุดท้ายก่อนที่จะนำไปผลิตเพราะต้องการกำจัดสินค้าคงคลังหรือลดปริมาณสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุด โดยพยายามตัดสิ่งที่เป็นสาเหตุของการเก็บสินค้าคงคลังออกไป ตามหลักแล้ว สิ่งที่เป็นสาเหตุของการเก็บสินค้าคงคลังจากความไม่แน่นอนในระบบการผลิต ซึ่งเกิดจากการไม่พอดีกันในการผลิตของแต่ละส่วน กับสาเหตุอื่น ๆ เช่น การส่งวัตถุดิบไม่แน่นอน เครื่องจักรเสียพนักงานขาดความสามารถ สายการผลิต หยุดชะงักเพราะเกิดปัญหาคุณภาพหรือผลผลิตได้ในปริมาณที่ไม่พอ หรือเกิดปัญหาจากลูกค้าภายนอก และการวางแผนการผลิตไม่ดี เมื่อตัดปัญหาเหล่านี้ไปได้และทุกอย่างทำงานลงตัว การผลิตแบบทันเวลาพอดีก็เกิดขึ้น เช่น โรงงานผลิตรถยนต์ของบริษัทเจเนอรัลมาเตอร์ ที่ชิคาโก สั่งบริษัทเลียร์ ซี เกลอร์ (Lear Siegler) ซึ่งอยู่ห่างไป 15 ไมล์ทำเบาะ ใช้เวลาเพียง 3 – 4 ชั่วโมงเบาะก็มา พอเบาะมาถึงหุ่นยนต์ก็จัดการประกอบเข้ากับตัวรถ โดยไม่ต้องเสียเวลาเก็บสำรองไว้เหมือนเมื่อก่อนการเก็บเบาะเป็นสินค้าคงคลังจึงไม่จำเป็น ถึงมีก็มีจำนวนน้อยที่สุดสาเหตุที่บริษัทเจเนอรัล มอเตอร์ ที่ชิคาโก มีผู้ส่งชิ้นส่วนการผลิตที่เชื่อถือได้คอยสนับสนุน เพราะบริษัทเจเนอรัล มอเตอร์ ซิเกลอร์ ก็ลดลงเหลือเพียง 1 ใน 3 ของก่อนที่จะใช้ระบบ JIT บริษัททั้งสองจึงได้ประโยชน์ด้วยกัน

แนวคิดของการผลิตแบบทันเวลาพอดี

แนวคิดของการผลิตแบบทันเวลาพอดีเป็นแนวคิดกลับข้อง (reversing concepts) ของแนวทางในการผลิตดั้งเดิม ได้แก่

(1) ขายก่อนแล้วค่อยทำ (sell it then make it) ขณะที่การผลิตดั้งเดิมทำก่อนแล้วค่อยขาย แต่ JIT คิดกลับกัน คือ ขายก่อนแล้วค่อยทำ กล่าวคือ โดยหลักการแล้ว จะไม่ผลิตจนกว่าระบุลูกค้าได้ ซึ่งจะช่วยขจัดความต้องการเก็บสินค้าคงคลังและค่าใช้จ่ายในการเก็บสำรองอื่น ๆ ตัวอย่าง เช่น โรงงานผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่นบางแห่งจะส่งรถยนต์พร้อมกับระบุชื่อลูกค้าติดไปด้วย

(2) คิดย้อนหลัง (think backwards) ขณะที่การผลิตดั้งเดิมวางแผนจากต้นไปปลาย JIT จะวางแผนจากปลายย้อนมา เช่น เมื่อพนักงานที่รับผิดชอบผลิตสินค้าขั้นสุดท้ายได้รับแผนมาก็จะเอาแผนมาคิดย้อนหลัง โดยเริ่มจากการกำหนดความต้องการ ซึ่งมีผลดีเพราะทำให้เข้าใจตรงกันและทำให้ต้องจัดกระบวนการผลิตให้ถูกต้องก่อนที่จะลงมือผลิต ซึ่งเหมือนกับการจัดการห้องต้องมองให้ออกก่อนว่าจะจัดให้เป็นมาตรฐานแบบไหน อาจต้องปัดฝุ่นเป็นงานสุดท้าย เพราะมีงานอื่น ๆ ต้องทำก่อน เช่น ย้ายหนังสือ เป็นต้น

(3) ใช้หลักการ “ดึง” (pull) แทนที่การ “ผลัก” (push) การผลิตแบบดั้งเดิมอาศัยการผลัก แต่การผลิตแบบ JIT จะอาศัยการดึง หมายความว่าการผลิตแบบดั้งเดิมทำงานตามสายพานลำเลียง เมื่องานมาอยู่ตรงหน้าก็ลงมือประกอบแล้วส่งไปข้างหน้า การผลิตจึงถูกกำหนดโดยความเร็วของสายพานลำเลียง แต่จะหยุดไม่ได้ เพราะต้องทำให้ทันตามกระบวนการ ข้อดีของการผลิตแบบนี้ คือ สามารถคาดคะเนและใช้เทคนิคการผลิตที่เหมาะสมที่สุดได้ แต่สายการผลิตจะยาว ไม่สามารถเปลี่ยนรูปแบบการผลิตได้ง่าย ๆ เพราะจะสิ้นเปลือง ทำให้ปรับตัวไม่ทันกับความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป นอกจากนั้น ยังจำเป็นต้องคอยรักษาระดับการผลิตให้สมดุล โดยการเก็บสินค้าคงคลังคอยเสริม ซึ่งเป็นผลให้ต้นทุนสูง เช่น งานที่อยู่ระหว่างการผลิต (work in progress) อาจสูงถึงร้อยละ 70 ของมูลค่าทั้งหมดของการผลิตที่อยู่ในโรงงาน ส่วนการผลิตตามหลักการดึงนั้นเป็นวิธีที่คิดขึ้นเพื่อไม่ให้มีการเก็บสำรองช่วยให้เกิดความยืดหยุ่น ด้วยการอาศัยการคิดย้อนหลังและการควบคุมการปฏิบัติการ หลักการก็คือจะไม่มีอะไรผ่านสายงานจนกว่าการปฏิบัติงานพร้อม

การปรับองค์การใหม่เพื่อให้เกิดการผลิตแบบทันเวลาพอดี

ลักษณะการผลิตของระบบ JIT มีดังต่อไปนี้

(1) ใช้เครื่องจักรขนาดเล็กมาก (numerous small machines) การผลิตในสมัยก่อนถูกออกแบบมาเพื่อผลิตตามสายงานที่ยาว จึงไม่ยืดหยุ่น แต่ระบบ JIT จะใช้เครื่องจักรเล็ก ๆ จำนวนมาก แต่ไม่แพงและสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่า

(2) มีสมรรถนะสำรอง (spare capacity) การผลิตสมัยก่อนผลิตจำนวนมากจึงต้องเดินเครื่องเต็มที่ เพื่อให้ใช้งานจากเครื่องจักรที่มีราคาแพงให้มากที่สุด แต่ระบบ JIT ผลิตต่ำกว่าระดับสมรรถนะสูงสุด เพื่อให้เกิดการยืดหยุ่น เหตุที่ทำได้ก็เพราะเครื่องจักรที่ไม่ทำงานต้นทุนต่ำกว่าระบบที่ใช้ในสมัยก่อน

(3) ผลิตจำนวนน้อย (small batch production) การผลิตสมัยก่อนอาศัยการประหยัดจากการผลิตจำนวนมาก แต่ระบบ JIT เลือกที่จะใช้ประโยชน์จากความยืดหยุ่น โดยการผลิตตามที่ลูกค้าต้องการ ผลิตจำนวนน้อย แต่ไม่เสียเวลาและเสียค่าใช้จ่ายในการติดตั้งมาก ซึ่งทำให้เปลี่ยนไปผลิตสินค้าอย่างใหม่ได้เร็ว ทำให้ปรับตัวทันกับความต้องการของลูกค้าและลดปัญหาการผลิตเกินความต้องการที่ทำให้ต้องมีต้นทุนในการเก็บสำรอง นอกจากนั้น ถ้ายิ่งลดขนาดการผลิตแต่ละครั้งลงเท่าใดก็ยิ่งเกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตเท่านั้น

(4) มีความยืดหยุ่นทางด้านพนักงาน (employee flexibility) ตามระบบเดิมคนงานจะรอให้งานมาถึงตัว แล้วค่อยลงมือทำ แต่ระบบ JIT ใช้วิธีให้คนงานไปทำงานและย้ายไปทั่วโรงงาน ซึ่งทำงานหลายหน้าที่ แล้วแต่ว่าความต้องการของลูกค้าจะเป็นลักษณะใด เมื่อเกิดเครื่องจักรเสียขึ้นมาก็ช่วยกันได้หรือเปลี่ยนไปทำงานอย่างอื่นได้ หรือเมื่อผลิตเสร็จตามเป้า คนงานก็ไปทำงานอื่นได้อีก เช่น ซ่อมบำรุงเครื่องจักร เป็นต้น

(5) ผู้บริหารเข้าไปเกี่ยวข้องกับวิศวกรรมการผลิต (managerial involvement in production) ตามระบบเดิมผู้บริหารจะไม่ยุ่งเรื่องการออกแบบ ตลอดจนการออกคำสั่งเกี่ยวกับโรงงานและการซ่อมเครื่องจักร แต่ระบบ JIT ถือว่าผู้บริหารต้องเข้าไปกำหนดหลักการเพราะเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารที่จะต้องทำให้ระบบดำเนินการต่อไปได้

(6) พนักงานต้องรับผิดชอบในการบำรุงรักษาระบบการผลิต (employee responsibility) การผลิตแบบเดิมจะใช้วิธีส่งความต้องการซ่อมเครื่องจักรไปยังหน่วยงานกลาง เช่น ทำเองหมดเท่าที่จะทำได้ การรอวิศวกรจากส่วนกลางเป็นการเสียเวลา และเหตุผลใหญ่ คือ ร้อยละ 80 ของเครื่องจักรที่เสียนั้นสามารถแก้ไขได้โดยไม่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญ

(7) บำรุงรักษาแบบป้องกัน (preventive maintenance) การผลิตที่ไม่มีการเก็บสำรองอาจทำให้เครื่องจักรเสียง่าย ดังนั้น ระบบ JIT จึงต้องมีการบำรุงรักษาแบบป้องกัน เริ่มต้นจากการซื้อเครื่องจักรดี ๆ เครื่องจักรราคาถูกไม่ช่วยให้ประหยัดจริง เพราะนอกจากจะมีปัญหาในขณะทำงานแล้ว อายุงานยังสั้นด้วย แม้ว่างานบำรุงรักษาเป็นงานของโรงงานโดยทั่วไปอยู่แล้ว แต่ระบบ JIT จะเน้นเป็นพิเศษถือว่าเป็นแนวทางเชิงรุก คือ วางแผนและคิดไว้ล่วงหน้า บางทีก็เรียกว่า “การบำรุงรักษาแบบป้องกันทั้งหมด (total preventive maintenance)” ต่อจากโรงงานสมัยก่อนที่ถือว่าเป็นงานประจำ

(8) ใช้ระบบป้อนวัตถุดิบแบบทันเวลา (Just-In-Time suppliers) ระบบ JIT จะซื้อวัตถุดิบจากแหล่งเดียว โดยเลือกแหล่งที่มีคุณภาพดีที่สุดและพัฒนาความสัมพันธ์กับคู่ค้าในระยะยาว เช่น อาจมีการตกลงทำสัญญาซื้อขายล่วงหน้า

จุดอ่อนของระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี

ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี เป็นระบบที่มีประโยชน์ แต่ก็ต้องปรับเปลี่ยนองค์การหลายอย่างและอาจมีจุดอ่อน 2 ข้อ คือ (Drummond, 1992. 125)

(1) การส่งวัตถุดิบมีปัญหา (supply failures) ในทางปฏิบัติบริษัทมักมีปัญหาในการพัฒนาความสัมพันธ์กับผู้ป้อนวัตถุดิบ เพราะปกติผู้ป้อนวัตถุดิบไม่อยากให้ใครมาแทรกแซง โดยเฉพาะองค์การที่ขอต่อรองราคา ยิ่งไปกว่านั้น การส่งวัตถุดิบภายในเวลาที่จำกัดยังจัดเป็นต้นทุนที่ผู้ป้อนวัตถุดิบต้องรับภาระ ผู้ป้อนวัตถุดิบโดยทั่วไปมักไม่ใช่ผู้ป้อนวัตถุดิบที่สมบูรณ์อย่างที่ระบบ JIT ต้องการ มักรู้สึกว่าตนเองได้รับแรงกดดันจากแผนการผลิตของบริษัทอื่นอย่างมาก

(2) ผลกระทบจากการกระทำของระบบ JIT ที่มีต่ออุตสาหกรรม (The effects of industrial action) ระบบ JIT เป็นระบบที่ถูกบีบให้ดำเนินการ โดยบริษัทใหญ่ ๆ บางแห่ง จึงอาจก่อให้เกิดความขัดแย้งกับผู้ที่รับไม่ได้ โดยเฉพาะการไม่มีสินค้าสำรองหรือสำรองเพียงเล็กน้อยนั้น มีผลทำให้คนงานต้องหยุดการทำงาน

ด้วยเหตุนี้ การทำให้ระบบ JIT ประสบความสำเร็จจึงไม่ใช่เรื่องง่าย อย่างน้อยต้องแก้ปัญหา 4 ข้อให้ลุล่วง ได้แก่

(1) ประสานความต้องการวัตถุดิบของผู้ผลิตกับตารางการผลิตของผู้ป้อนวัตถุดิบให้ลงตัว

(2) รักษาระดับคุณภาพของวัตถุดิบหรือสินค้าที่ส่งมาจากผู้ป้อนวัตถุดิบให้อยู่ในระดับที่พอใจและสม่ำเสมอ

(3) ชักจูงให้ผู้ป้อนวัตถุดิบให้ความสำคัญกับระบบ JIT และ

(4) ประสานระบบการไหลเวียนข้อมูลข่าวสารระหว่างผู้ผลิตกับผู้ป้อนวัตถุดิบ ให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

ที่มาhttp://203.158.253.5/wbi/Language/%E0%B8%A0%E0%B8%B2%E0%B8%A9%E0%B8%B2%E0%B8%AD%E0%B8%B1%E0%B8%87%E0%B8%81%E0%B8%A4%E0%B8%A9%201/unit804.htm