Supplier relationship management 13 ขั้นตอนคือ

การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ( SRM ) คือการประเมินจุดแข็งและความสามารถของซัพพลายเออร์อย่างเป็นระบบทั้งในส่วนที่เกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมการกำหนดกิจกรรมที่จะมีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกันและการวางแผนและการดำเนินการปฏิสัมพันธ์ทั้งหมดกับซัพพลายเออร์ใน a รูปแบบที่ประสานกันตลอดวงจรชีวิตของความสัมพันธ์เพื่อเพิ่มมูลค่าที่รับรู้ผ่านปฏิสัมพันธ์เหล่านั้น[1]จุดเน้นของ SRM คือการพัฒนาความสัมพันธ์แบบสองทางที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับพันธมิตรด้านการจัดหาเชิงกลยุทธ์เพื่อมอบนวัตกรรมและความได้เปรียบในการแข่งขันในระดับที่สูงขึ้นกว่าจะทำได้โดยการดำเนินการอย่างอิสระหรือผ่านการจัดซื้อแบบธุรกรรมแบบดั้งเดิม [2]

วัตถุประสงค์ของ SRM คือการเพิ่มมูลค่าของการโต้ตอบเหล่านั้นให้มากที่สุด ในทางปฏิบัติ SRM ก่อให้เกิดความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและร่วมมือกันมากขึ้นกับซัพพลายเออร์รายสำคัญเพื่อเปิดเผยและตระหนักถึงคุณค่าใหม่และลดความเสี่ยงของความล้มเหลว

SRM จะคล้ายคลึงกับการบริหารลูกค้าสัมพันธ์[3]เช่นเดียวกับที่ บริษัท ต่างๆมีปฏิสัมพันธ์หลายครั้งกับลูกค้าพวกเขาก็มีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เช่นการเจรจาสัญญาการจัดซื้อการจัดการโลจิสติกส์และการจัดส่งการทำงานร่วมกันในการออกแบบผลิตภัณฑ์เป็นต้นจุดเริ่มต้นในการกำหนด SRM คือการยอมรับว่า ปฏิสัมพันธ์ที่หลากหลายเหล่านี้กับซัพพลายเออร์ไม่ต่อเนื่องและเป็นอิสระ - แทนที่จะคิดอย่างถูกต้องและเป็นประโยชน์ว่าประกอบด้วยความสัมพันธ์ซึ่งสามารถและควรได้รับการจัดการในรูปแบบที่ประสานงานกันในจุดสัมผัสของหน่วยงานและหน่วยธุรกิจและตลอดชีวิตความสัมพันธ์ - วงจร [4]

ส่วนประกอบของ SRM [ แก้ไข]

SRM จำเป็นต้องมีความสอดคล้องกันของแนวทางและชุดพฤติกรรมที่กำหนดไว้ซึ่งส่งเสริมความไว้วางใจเมื่อเวลาผ่านไป SRM ที่มีประสิทธิภาพไม่เพียงต้องการการสร้างแนวทางใหม่ ๆ ในการทำงานร่วมกันกับซัพพลายเออร์รายสำคัญ แต่ยังรวมถึงการรื้อถอนนโยบายและแนวปฏิบัติที่มีอยู่ซึ่งอาจขัดขวางการทำงานร่วมกันและ จำกัด มูลค่าที่เป็นไปได้ที่จะได้รับจากความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ที่สำคัญ [5]ในขณะเดียวกัน SRM ควรนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงซึ่งกันและกันในกระบวนการและนโยบายที่ซัพพลายเออร์

โครงสร้างองค์กร[ แก้ไข]

แม้ว่าจะไม่มีโมเดลที่ถูกต้องสำหรับการปรับใช้ SRM ในระดับองค์กรแต่ก็มีชุดขององค์ประกอบโครงสร้างที่เกี่ยวข้องในบริบทส่วนใหญ่:

1. ทีม SRM ที่เป็นทางการหรือสำนักงานในระดับองค์กร จุดประสงค์ของกลุ่มดังกล่าวคือเพื่ออำนวยความสะดวกและประสานงานกิจกรรม SRM ระหว่างหน้าที่และหน่วยธุรกิจ SRM เป็นอย่างโดยเนื้อแท้ข้ามสายงานและต้องใช้ชุดที่ดีของการค้าทางด้านเทคนิคและทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลทักษะที่ "อ่อนลง" เกี่ยวกับการสื่อสารการฟังการมีอิทธิพลและการจัดการการเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญต่อการพัฒนาความสัมพันธ์ในการทำงานที่เข้มแข็งและไว้วางใจ
2. บทบาทผู้จัดการความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการหรือผู้จัดการบัญชีซัพพลายเออร์ บุคคลดังกล่าวมักนั่งอยู่ในหน่วยธุรกิจที่มีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์นั้นบ่อยที่สุดหรืออาจได้รับการเติมเต็มโดยผู้จัดการหมวดหมู่ในฟังก์ชันการจัดซื้อบทบาทนี้อาจเป็นตำแหน่งงานเต็มเวลาโดยเฉพาะแม้ว่าความรับผิดชอบในการจัดการความสัมพันธ์อาจเป็นส่วนหนึ่งของบทบาทที่กว้างขึ้นขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและความสำคัญของความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ (ดูการแบ่งส่วนซัพพลายเออร์) ผู้จัดการ SRM เข้าใจเป้าหมายทางธุรกิจและกลยุทธ์ของซัพพลายเออร์และสามารถมองเห็นปัญหาจากมุมมองของซัพพลายเออร์ในขณะที่สร้างสมดุลระหว่างข้อกำหนดและลำดับความสำคัญขององค์กรของตนเอง
3. สปอนเซอร์ผู้บริหารและสำหรับซับซ้อนความสัมพันธ์ซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ข้ามสายงานคณะกรรมการ บุคคลเหล่านี้สร้างความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างกลยุทธ์ SRM และกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมทำหน้าที่กำหนดลำดับความสำคัญที่สัมพันธ์กันระหว่างเป้าหมายที่แตกต่างกันของ บริษัท เมื่อส่งผลกระทบต่อซัพพลายเออร์และทำหน้าที่เป็นหน่วยงานในการระงับข้อพิพาท [4]

การกำกับดูแล[ แก้ไข]

โดยทั่วไปสำนักงาน SRM และหน้าที่ซัพพลายเชนมีหน้าที่กำหนดรูปแบบการกำกับดูแล SRM ซึ่งรวมถึงกรอบการกำกับดูแลที่ชัดเจนและตกลงร่วมกันสำหรับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ระดับสูงบางราย การกำกับดูแลที่มีประสิทธิผลควรประกอบด้วยการกำหนดผู้สนับสนุนระดับผู้บริหารระดับสูงทั้งลูกค้าและซัพพลายเออร์และผู้จัดการความสัมพันธ์โดยเฉพาะเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบการปิดหน้าที่เชื่อมต่อบุคลากรในด้านวิศวกรรมการจัดซื้อการดำเนินงานคุณภาพและโลจิสติกส์กับคู่ค้าของซัพพลายเออร์ จังหวะของการประชุมการวางแผนเชิงปฏิบัติการและเชิงกลยุทธ์และการประชุมทบทวน และขั้นตอนการยกระดับที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถแก้ไขปัญหาหรือความขัดแย้งได้อย่างรวดเร็วในระดับองค์กรที่เหมาะสม[6]

การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ทั้งองค์กรว่าจะมีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์แต่ละราย แนวทางปฏิบัติทั่วไปในการนำแนวทาง“ ขนาดเดียวที่เหมาะกับทุกคน” ไปใช้ในการจัดการซัพพลายเออร์สามารถยืดทรัพยากรและ จำกัด มูลค่าที่เป็นไปได้ที่จะได้รับจากความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์กับซัพพลายเออร์[7]ในทางตรงกันข้ามการแบ่งกลุ่มซัพพลายเออร์เป็นการกำหนดประเภทของการโต้ตอบกับซัพพลายเออร์ต่างๆและวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการการโต้ตอบเหล่านั้นไม่ใช่เป็นเพียงชุดธุรกรรมที่ไม่ได้เชื่อมต่อแบบไซโล แต่เป็นลักษณะที่ประสานงานกันทั่วทั้งองค์กร[8]สามารถแบ่งกลุ่มซัพพลายเออร์ได้ไม่ใช่แค่การใช้จ่าย แต่เป็นมูลค่าที่เป็นไปได้ทั้งหมด (วัดจากหลายมิติข้อมูล[9]) ที่สามารถรับรู้ได้จากการมีปฏิสัมพันธ์กับพวกเขา นอกจากนี้ซัพพลายเออร์สามารถแบ่งกลุ่มตามระดับความเสี่ยงที่การตระหนักถึงคุณค่านั้นขึ้นอยู่กับ [4]

กิจกรรมร่วม[ แก้ไข]

กิจกรรมร่วมกับซัพพลายเออร์อาจรวมถึง

• การประชุมสุดยอดซัพพลายเออร์ซึ่งรวบรวมซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ทั้งหมดเข้าด้วยกันเพื่อแบ่งปันกลยุทธ์ของ บริษัท ให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับโปรแกรมการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์และขอความคิดเห็นและข้อเสนอแนะจากซัพพลายเออร์รายสำคัญ
• การประชุมระดับผู้บริหารถึงผู้บริหาร
• การประชุมเชิงกลยุทธ์การวางแผนธุรกิจที่ผู้นำความสัมพันธ์และผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคพบเพื่อหารือเกี่ยวกับโอกาสร่วมอุปสรรคที่มีศักยภาพในการทำงานร่วมกันกิจกรรมและทรัพยากรที่จำเป็นและกลยุทธ์หุ้นและมีความเกี่ยวข้องกับแนวโน้มของตลาดการประชุมวางแผนธุรกิจร่วมกันมักจะมาพร้อมกับกระบวนการที่ชัดเจนในการรวบรวมแนวคิดและนวัตกรรมของซัพพลายเออร์นำพวกเขาไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องและตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขาได้รับการประเมินความเหมาะสมทางการค้าและได้รับการพัฒนาและนำไปใช้หากถือว่าสามารถดำเนินการได้ในเชิงพาณิชย์
• การทบทวนธุรกิจการดำเนินงานซึ่งบุคคลที่รับผิดชอบในการจัดการประจำวันของความคืบหน้าในการทบทวนความสัมพันธ์เกี่ยวกับการริเริ่มร่วมกันผลการดำเนินงานและความเสี่ยง [10]

การวัดมูลค่า[ แก้ไข]

SRM มอบความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการควบคุมความสามารถและแนวคิดจากคู่ค้าที่สำคัญในการจัดหาและแปลสิ่งนี้เป็นการนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการสำหรับลูกค้าปลายทาง เครื่องมือหนึ่งในการตรวจสอบประสิทธิภาพและระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุงคือดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพแบบสองทางร่วมกัน ดัชนีชี้วัดที่สมดุลประกอบด้วยการผสมผสานระหว่างมาตรการเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพรวมถึงวิธีที่ผู้เข้าร่วมหลักรับรู้ถึงคุณภาพของความสัมพันธ์ KPI เหล่านี้ใช้ร่วมกันระหว่างลูกค้าและซัพพลายเออร์และได้รับการตรวจสอบร่วมกันซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความจริงที่ว่าความสัมพันธ์เป็นแบบสองทางและการทำงานร่วมกันและจำเป็นต้องมีประสิทธิภาพที่แข็งแกร่งทั้งสองด้านเพื่อให้ประสบความสำเร็จ องค์กรขั้นสูงจัดทำดัชนีชี้วัดแบบ 360 องศาซึ่งจะมีการสำรวจซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์สำหรับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับผลการดำเนินงานซึ่งผลลัพธ์จะถูกสร้างไว้ในหน้าต่างสรุป

แนวทางปฏิบัติขององค์กรชั้นนำคือการติดตามการประหยัด SRM เฉพาะที่สร้างขึ้นในระดับซัพพลายเออร์แต่ละรายและในระดับโปรแกรม SRM แบบรวมผ่านระบบการวัดผลประโยชน์การจัดซื้อที่มีอยู่ ส่วนหนึ่งของความท้าทายในการวัดผลกระทบทางการเงินของ SRM คือมีหลายวิธีที่ SRM สามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพทางการเงินได้ สิ่งเหล่านี้รวมถึงการประหยัดต้นทุน (เช่นการกำหนดราคาที่ลูกค้าชื่นชอบมากที่สุดความพยายามร่วมกันในการปรับปรุงการออกแบบการผลิตและการให้บริการเพื่อประสิทธิภาพที่ดีขึ้น); โอกาสในการสร้างรายได้ที่เพิ่มขึ้น (เช่นการเข้าถึงเทคโนโลยีซัพพลายเออร์ที่เป็นนวัตกรรม แต่เนิ่นๆหรือ แต่เพียงผู้เดียวความพยายามร่วมกันในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมคุณสมบัติบรรจุภัณฑ์ ฯลฯ โดยหลีกเลี่ยงไม่ให้มีสินค้าคงคลังผ่านการคาดการณ์อุปสงค์ร่วมกัน) และปรับปรุงการจัดการความเสี่ยง ในการศึกษาของ Vantage Partners ในปี 2004 ผู้ตอบแบบสอบถามรายงานว่าโดยเฉลี่ยแล้วพวกเขาสามารถประหยัดเงินได้มากกว่า 43 ล้านเหรียญสหรัฐไปสู่ผลกำไรโดยการใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ [11]

การทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ[ แก้ไข]

ในทางปฏิบัติ SRM ขยายขอบเขตของการปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ที่สำคัญนอกเหนือจากธุรกรรมการซื้อ - ขายแบบเดิมเพื่อครอบคลุมกิจกรรมร่วมอื่น ๆ ซึ่งกำหนดไว้ล่วงหน้าเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง

• การแบ่งปันข้อมูลที่มีระเบียบวินัยและเป็นระบบมากขึ้นและมักจะขยายตัว
• การคาดการณ์ความต้องการร่วมและวิศวกรรมใหม่ในกระบวนการ (ได้ปลดล็อคการประหยัด 10-30 เปอร์เซ็นต์สำหรับองค์กรชั้นนำ) [10]

เทคโนโลยีและระบบ[ แก้]

มีโซลูชันทางเทคโนโลยีมากมายที่อ้างว่าเปิดใช้งาน SRM ระบบเหล่านี้สามารถใช้เพื่อรวบรวมและติดตามข้อมูลประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ในไซต์หน่วยธุรกิจและ / หรือภูมิภาค ประโยชน์ที่ได้รับคือภาพรวมของประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ที่ครอบคลุมและตรงจุดมากขึ้นซึ่งสามารถใช้ในการตัดสินใจในการจัดหาที่ดีขึ้นตลอดจนระบุและแก้ไขปัญหาประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ที่เป็นระบบ สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าซอฟต์แวร์ SRM ที่มีคุณค่าไม่สามารถนำไปใช้งานได้ในกรณีที่ไม่มีโครงสร้างทางธุรกิจอื่น ๆ และการเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่แนะนำให้เป็นส่วนหนึ่งของการนำ SRM ไปใช้เป็นกลยุทธ์ [4]

ความท้าทาย[ แก้ไข]

• การสร้างกรณีธุรกิจ
• การสนับสนุนผู้บริหาร
• การคำนวณ ROI
• การพัฒนาช่องทางการขาย SRM
• ค้นหาผู้ขายที่มีความสามารถ SRM

SRM และการจัดการประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์[ แก้ไข]

ความสับสนบางประการอาจเกิดขึ้นจากความแตกต่างระหว่างการจัดการประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์ (SPM) และ SRM SPM เป็นชุดย่อยของ SRM วิธีง่ายๆในการแสดงความแตกต่างระหว่าง SPM และ SRM คือในอดีตคือการสร้างความมั่นใจว่าซัพพลายเออร์จะส่งมอบสิ่งที่สัญญาไว้ในสัญญาซึ่งแสดงให้เห็นถึงกระบวนการทางเดียวที่แคบ ในทางตรงกันข้าม SRM เป็นเรื่องเกี่ยวกับการขับเคลื่อนคุณค่าร่วมกันสำหรับทั้งสองฝ่ายส่งผลให้ต้นทุนลดลงลดความเสี่ยงประสิทธิภาพที่มากขึ้นคุณภาพที่ดีขึ้นและการเข้าถึงนวัตกรรม [12]สิ่งนี้ต้องการการให้ความสำคัญกับทั้งการเจรจาต่อรองสัญญาและการจัดการความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นตลอดการดำเนินการตลอดจนความพยายามในการค้นพบคุณค่าร่วมกันอย่างเป็นระบบ [13]

การนำไปใช้งาน[ แก้ไข]

มีขั้นตอนสำคัญห้าขั้นตอนในการนำโปรแกรม SRM ไปใช้: [14]

1. การแบ่งกลุ่มฐานซัพพลายเออร์
2. การกำหนดวัตถุประสงค์สำหรับโปรแกรม SRM
3. การวัดประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์เทียบกับวัตถุประสงค์
4. มีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์มีความโปร่งใสและสอดคล้องกัน
5. การทำงานร่วมกันและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

อ้างอิง[ แก้ไข]

1. ^ "การเพิ่มมูลค่าของความสัมพันธ์ผู้ผลิต"CIO ผู้นำ 9 พฤศจิกายน 2552.
2. ^ Mettler T, P Rohner (2009) "ผู้ผลิต Relationship Management: กรณีศึกษาในบริบทของการดูแลสุขภาพ" วารสารการวิจัยพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์เชิงทฤษฎีและประยุกต์ . 4 (3): 58–71. ดอย : 10.4067 / S0718-18762009000300006 .
3. ^ Duffy, RJ และ Gorsage, M. , Facing SRM and CRM , Inside Supply Management , สิงหาคม 2545, หน้า 30, เข้าถึง 24 กุมภาพันธ์ 2564
4. ^ a b c d Hughes, Jonathan (เมษายน 2010) "การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์คืออะไรและเหตุใดจึงสำคัญ" . DILForientering . สืบค้นเมื่อ26 มกราคม 2555 . CS1 maint: discouraged parameter (link)
5. ^ ฮิวจ์ส, โจนาธาน (2008) "จากผู้ขายสู่คู่ค้า: ทำไมและวิธีที่ บริษัท ชั้นนำร่วมมือกับซัพพลายเออร์เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน" ความเป็นเลิศทางธุรกิจและองค์กรระดับโลก 27 (3): 21–37. ดอย : 10.1002 / JOE.20201 . ISSN 1932-2054วิกิสนเทศ Q30048874   
6. ^ "กลยุทธ์สำหรับการทำงานร่วมกันที่ดีขึ้นกับซัพพลายเออร์เอเชีย" (PDF)ซัพพลายเชนเอเชีย . 21 สิงหาคม 2553 . สืบค้นเมื่อ12 สิงหาคม 2557 . CS1 maint: discouraged parameter (link)
7. ^ "การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานฉัตร"การจัดการ LTD . สืบค้นเมื่อ26 มกราคม 2555 . CS1 maint: discouraged parameter (link)
8. ^ "เปลี่ยนมุมมองของผู้ผลิตแบ่งกลุ่ม"การจัดการซัพพลายภายในตุลาคม 2548
9. ^ หนึ่งที่มา (2014). "การสร้างกรณีตัวอย่างสำหรับการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์"
10. ^ ข "อาคารกรณี SRM" วาระการประชุม CPO . ฤดูใบไม้ร่วงปี 2009
11. ^ กอร์ดอน, มาร์ค (2004) "การเจรจาและการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ที่สำคัญ"
12. ^ วันอลัน "6 ขั้นตอนสู่ SRM ที่ดีกว่า" . การจัดการอุปทาน .
13. ^ "ได้รับประโยชน์สูงสุดของ SRM" การทบทวนการจัดการซัพพลายเชน . 19 มกราคม 2555 . สืบค้นเมื่อ26 มกราคม 2555 . CS1 maint: discouraged parameter (link)
14. ^ "5 ขั้นตอนที่จะใช้โปรแกรม SRM ของคุณเอง | LeanLinking | ข่าว" Leanlinking2019-05-23 . สืบค้นเมื่อ2020-09-14 .