การประเมินผลงาน ในองค์กร How to Measure Performances โดย รวิศ หาญอุตสาหะ Show สิ้นปีแล้วผมเชื่อว่าหลายคนคงเริ่มเข้าสู่กระบวนการ performance review ผมอยากเอาวิธีการวัดผลของ Google มาเล่าให้ฟัง บวกกับบริบทแบบไทยๆ ว่าพอเราเอาทั้งสองอย่างมาผสานกันแล้ว บริษัทอย่างศรีจันทร์แปลเรื่องนี้ออกมาเป็นอย่างไร อันดับแรกต้องบอกก่อนว่า Google นั้นเป็นที่รู้กันในและนอกวงการว่าสามารถบริหารจัดการเรื่องคนได้อย่างยอดเยี่ยมจนเป็นต้นแบบเรื่องนี้ ซึ่งการบริหารคนของ Google นั้นเหมาะกับสภาวะการเปลี่ยนแปลงของโลก และทัศนคติของคนยุคใหม่ซึ่งเป็นกำลังหลักของโลกตอนนี้…นี่คงเป็นสาเหตุที่ทำไม Google ถึงได้ครองตำแหน่งองค์กรที่น่าทำงานด้วยที่สุดในโลก แล้วเรามองว่าการประเมินผลแบบไหนจะเหมาะสมที่สุด ทันทีที่ผมเขียนถึง Google ผมเชื่อว่าหลายคนคงคิดในใจ (หรือถ้าเป็นทีมงานผมก็จะพูดกับผมตรงๆ) เลยว่า “เอาเราไปเทียบกับ Google ได้ยังไง บริษัทเราก็ไม่ใช่ คนของเราก็ไม่ใช่ ทรัพยากรของเราก็ไม่ได้มีเหมือน Google เลย” แน่นอนประโยคข้างบนนี้ไม่มีอะไรผิดเลยครับ แต่ขณะเดียวกันก็ไม่ถูกทั้งหมดซะทีเดียว เคยได้ยินคำว่า “don’t reinvent the wheelsl” คืออะไรที่มันดีอยู่แล้วก็ใช้มันต่อยอดไปได้ ไม่ต้องไปทำใหม่หมดหรอก ในเมื่อเราต้องมีระบบอะไรสักอย่างใน การประเมินผล อยู่แล้ว ทำไมเราถึงไม่เรียนรู้จากคนที่ทำเรื่องนี้เก่งที่สุดแล้วเอามาปรับใช้ให้เหมาะกับองค์กรของเราล่ะจริงๆ ก่อนจะประเมินเราอาจจะต้องพิจารณาเรื่องเป้าหมายก่อน
ก่อนจะเขียนต่อต้องบอกว่า OKRs ไม่ได้เกี่ยวข้องอะไรกับ performance evaluation หรืออย่างน้อยที่สุดต้องบอกว่าไม่ได้เกี่ยวข้องตรงๆ ครับ ผมเอาส่วนหนึ่งของบทความนี้มาจากเคสชื่อ How Google Does Performance Reviews โดย Francisco S. Homem de Mello Manager ที่เป็นผู้รีวิวนั้นจะดูเรื่อง performance rating มาจาก 2 ส่วนด้วยกัน ได้แก่ 1. Results attained คือผลงานของพนักงานคนนั้น (what) 2. Behavior คือวิธีการ (how) ที่พนักงานคนนั้นทำเพื่อให้ได้ผลงานออกมา Criteria ของ Google จะประกอบไปด้วย 6 อย่างด้วยกัน
ผมลองปรับมาเป็นแบบไทยๆ ที่ดูจะเข้ากับบริบทใกล้ตัวมากขึ้น อย่างเช่น Criteria ที่ถูกปรับแล้วจะประกอบไปด้วย
กระบวนการ Evaluationพอเราเข้าใจ criteria แล้วต่อไปก็จะเป็นกระบวนการ evaluation ซึ่งจะประกอบไปด้วย 3 ส่วนคือ Self Evaluation, 360 Degree Feedback และ Calibration A. Self Evaluation: Self Evaluation เป็นขั้นตอนแรกของการทำ performance review อันนี้ให้แต่ละคนประเมินตัวเองจาก criteria ต่างๆ ที่กล่าวมาแล้ว โดยให้คะแนนเป็น 5 ขั้นได้ตั้งแต่ “ไม่เคยแสดงให้เห็น (1) ไปจนถึง “แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องเป็นประจำ” (5) ที่สำคัญต้องยกตัวอย่างเพื่อสนับสนุนเกรดที่ให้ตัวเอง ต่อมาเขียนบรรยายด้วยว่าอะไรเป็นสิ่งที่เราทำสำเร็จและรู้สึกภูมิใจในรอบการประเมินที่ผ่านมา และอะไรคือสิ่งที่ได้เรียนรู้ ซึ่งข้อมูลตรงนี้จะปรากฏให้คนที่ได้ทำ peer review ในขั้นต่อไปได้เห็นด้วย ผมขออนุญาตเพิ่มไอเดียนิดหนึ่งสำหรับบริบทแบบไทยหรือถ้าองค์กรไม่ได้มีการทำเรื่องนี้มาก่อนว่า ควรให้ตัวอย่างของงานในหลายๆ ฟังก์ชันแล้วเขียนให้ดูว่าแบบนี้ควรได้กี่คะแนนเพราะอะไร B. 360 Degree Feedback: เป้าหมายของการรีวิวนี้คือให้ Manager สามารถมองเห็นภาพรวมของผู้ที่ถูกรีวิวได้จากหลายๆ แง่มุม เพื่อลดความลำเอียงหรือมุมมองที่เป็น tunnel vision กับตัวผู้ถูกประเมิน กระบวนการนี้จะเริ่มโดยการคุยกันระหว่าง manager กับตัวผู้ถูกประเมิน เพื่อหาตัวแทนของเพื่อนร่วมงานที่เหมาะสม คำว่าเหมาะสมคงต้องดูเป็นเคสๆ ไป เช่น ดูว่าเพื่อนร่วมงานนั้นเคยร่วมงานกับผู้ถูกประเมินมาในโปรเจกต์ต่างๆ พอที่จะประเมินได้ไหม และไม่ได้ถูกเลือกมาเพียงเพราะ “สนิท” กับผู้ถูกประเมินเท่านั้น เป็นต้น หลังจากเจรจากันแล้วผู้ถูกประเมินจะได้ “shortlist” ของเพื่อนร่วมงานมา เพื่อนร่วมงานจะได้รับความคาดหวังให้ประเมินใน 3 เรื่องด้วยกัน อันได้แก่ Strength: จุดแข็ง และสิ่งต่างๆ ที่ผู้ถูกประเมินทำได้ดีและควรจะต้องทำต่อไป Weaknesses: สิ่งที่ควรพัฒนา โดยทั้งสองนี้จะใช้ criteria ที่กล่าวมาแล้วในการให้คะแนน Specific project: เพื่อนร่วมงานจะขอให้ประเมินผู้ถูกประเมินจากโปรเจกต์ต่างๆ ที่เคยได้ทำร่วมกัน หลักการ 360 Degree Feedback ของ Google คือ ผู้ถูกประเมินจะไม่รู้ว่าใครเขียน คนที่เห็นชื่อคนเขียนคือ manager เท่านั้น แต่ผู้ถูกประเมินจะสามารถเข้ามาดูรายละเอียดได้ เพียงแต่จะไม่รู้ชื่อคนเขียนเท่านั้นเอง C : Calibration:ขั้นตอนนี้จะเป็นการทำให้การประเมินอยู่บนมาตรฐานเดียวกันมากที่สุด หลังจากที่ manager ได้นำ self assessment กับ peer review มารวมกันแล้ว manager จะให้คะแนนบนสเกลดังนี้
Google เรียกส่วนนี่ว่า draft rating สมมุติว่าผู้ถูกประเมินได้ “Strongly exceeds expectations” ตัว Manager เองจะต้องเข้าประชุมร่วมกับ Manager ท่านอื่น เพื่อ “Calibrate” เกรดนี้ โดยกระบวนการจะทำรายบุคคลเพื่อดูว่าเกรดที่ทุกคนได้นั้นแฟร์จริงๆ และเป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร และยังทำให้ผลในขั้นตอนสุดท้ายนั้นสะท้อนถึงความคาดหวังที่ตรงกัน กระบวนการ calibration จึงเป็นตัวลดความลำเอียงและช่วยให้ผลที่ออกมาแฟร์มากขึ้นสำหรับพนักงานทุกคนด้วย นอกจากนี้สิ่งที่จะทำหลังจากให้เกรดแล้วก็ต้องตกลงกันด้วย เช่น ถ้าคนนี้ได้ calibrate แล้วได้ Strongly exceeds expectations แปลว่าคนนี้ต้องได้รับผลตอบแทนมากกว่าคนอื่นอย่างมีนัยสำคัญ หรือการเลื่อนตำแหน่ง ไม่เช่นนั้นแล้วคำว่า Strongly exceeds expectaions ก็จะไม่มีความหมายอะไร หลักเกณฑ์ในการให้คะแนนอันนี้จะเอาของ Google มาใช้เลยก็ได้ หรือจะเขียนแบบขยายความให้เหมาะกับบริบทของบริษัทของเราก็ได้ อย่างเช่น ไม่เป็นที่น่าพอใจ (1 คะแนน): ไม่สามารถส่งมอบงานตามคาดหมายได้เป็นส่วนใหญ่ การทำงานของบุคคลนี้ไม่สามารถยอมรับในบริษัท ต้องปรับปรุง (2 คะแนน): ไม่สามารถส่งมอบงานตามความคาดหมาย “อย่างต่อเนื่อง” ได้ และมักจะไม่สามารถดูแลงานที่รับผิดชอบได้อย่างครบถ้วน ต้องได้รับการพัฒนาอย่างมากเพื่อที่จะสามารถทำงานได้ตามมาตรฐานของบริษัท ตรงตามความคาดหวัง (3 คะแนน): สามารถส่งมอบงานตามความคาดหมายได้อย่างสม่ำเสมอ มีความสำคัญต่อองค์กรหรือโครงการในระดับปานกลาง สามารถทำงานได้สม่ำเสมอและสามารถมอบความไว้เนื้อเชื่อใจได้ และมีความสามารถในการทำงานเป็นทีมหรือเป็น team player ที่ดีได้ ดีกว่าความคาดหวัง (4 คะแนน): สามารถส่งมอบงานได้เกินความคาดหมายบ่อยครั้ง มีความสำค้ญต่อองค์กรหรือโครงการอย่างสูงเพราะเป็นองค์ประกอบสำค้ญต่อความสำเร็จขององค์กรหรืองานนั้น อีกทั้งยังมีความรู้เชิงเทคนิคที่จำเป็น มีความคิดริเริ่ม และมีความสามารถขั้นสูงในการสื่อสารและประสานงานกับบุคคลอื่นทั้งภายในและภายนอก อัศจรรย์ (5 คะแนน): ทำงานออกมาได้อย่างเกินความคาดหมายตลอดเวลา มีความสำคัญอย่างยิ่งยวดต่อความสำเร็จของบริษัทและส่งมอบงานที่มีคุณภาพสูงสุดอย่างสม่ำเสมอ มีคุณลักษณะของผู้นำ ผู้คิดค้น และผู้ที่สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นเสมอ การทำงานเต็มไปด้วยความมุ่งมั่นสูงสุดที่จะส่งมอบงานที่ดีที่สุด โดยที่มีความรู้และความสามารถเฉพาะทางในงานเป็นอย่างมาก เป็นทรัพยากรที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อความสำเร็จขององค์กรในอนาคต อันนี้เขียนเป็น guideline คร่าวๆ นะครับ ลองพิจารณาปรับได้ตามความเหมาะสมครับ ปิดท้ายนิดหนึ่งครับ Google บอกว่าเคยให้คะแนนเป็น scale คือมี 0.1 ได้แล้วปรากฏว่าไม่ work เลยกลับมาใช้เฉพาะตัวเลขเต็ม 1, 2, 3, 4, 5 เท่านั้น การชี้แจงผลลัพธ์เป็นอีกขั้นตอนที่สำคัญมากๆ ซึ่งอันนี้ผมคิดว่า Google ทำได้ยอดเยี่ยมมาก ผมขอยกเอาคำพูดของ Prasad Setty ซึ่งอยู่ในหน่วยงานที่ชื่อว่า Google’s People and Innovation Lab ซึ่งได้กล่าวเกี่ยวกับการส่งมอบผลลัพธ์จากการประเมินไว้ได้อย่างโดนใจมากๆ ว่า
พูดง่ายๆ คือควรแยกกันระหว่าง feedback ซึ่งมีความตั้งใจให้คนของเราเติบโตและมีพัฒนาการ กับการแจ้งเรื่องผลประโยชน์ เช่น โบนัส, เงินเดือน และตำแหน่ง เพราะถ้าทำพร้อมกันธรรมชาติของมนุษย์จะไปโฟกัสเรื่องเงินเดือนกับโบนัส โดยอาจจะ “ไม่ได้ยิน” เรื่อง feedback ที่พวกเขาควรจะนำไปปรับปรุงต่อไป ดังนั้นที่ Google หลังจากผลการประเมินออกแล้วจะมี output session เกิดขึ้นสองอันคือ
ซึ่งทั้งสอง session นี้อาจจะเกิดขึ้นห่างกันได้ถึงหนึ่งเดือนเลยทีเดียว ผมคิดว่าสิ่งที่เราได้เรียนรู้จาก Google ก็คือว่า การคิดที่มีระบบระเบียบ ความชัดเจน ยุติธรรม และการนำเอาข้อมูลจำนวนมากประกอบกันนั้นทำให้การประเมินซึ่งปกติเป็นเรื่องที่ไม่มีใครอยากทำ เป็นเรื่องที่น่าสนใจและสนุกที่จะทำได้ครับ อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ อัพเดตข่าวสารการตลาดทุกวันได้ที่ Website: Marketeeronline.co
|